大陆严控“三公”消费,台湾高端餐饮王品逆势扩张

发布时间:2014-07-30 11:01:07  |  来源: 新浪

大陆严控“三公”消费,台湾高端餐饮王品逆势扩张

  内地高端餐饮业绩下滑,纷纷转型图存,王品却“风景独好”。

  据王品集团的财报, 2013财年,其在大陆的品牌门店营收达到7.7亿元,较2012年的5.6亿元相比,增长37.5%。

  2013年,在内地高端餐饮纷纷关店、转型期间,王品集团在大陆“逆势而上”,新引进两个高端品牌:花隐日式怀石料理和慕.法式铁板烧。

  2003年进入大陆至今,王品已经在30多个城市开设了近80家中高端门店(大众品牌“石二锅”不计)。目前,这些中高端品牌在大陆快马加鞭地开店。2020年,王品集团计划将门店规模扩张至1000家,大陆无疑是主力市场。

  那么,王品逆势增长凭什么?

  “秘诀”在套餐

  中央对“三公”消费的严控政策令国内高端餐饮大吃苦头,净雅、小南国纷纷出现业绩下滑。湘鄂情(6.74,0.61,9.95%)堪称是受累最重的一家,2013财年,湘鄂情全年营收同比下降41.19%,全年亏损5.64亿元,门店数量从34家速减至18家。进入2014年,情况继续恶化,无奈之下的湘鄂情决定放手一搏,放弃高端餐饮,艰难向互联网公司转型。

  定位中高端的王品集团虽然增速放缓,仍在保持增长。目前,王品在大陆共有4个中高端品牌,包括王品台塑牛排、西堤厚牛排,以及刚刚推出的“花隐”、“慕”,它们清一色地采用套餐模式。

  接受《二十一世纪商业评论》(下称《21CBR》)记者采访时,王品集团大陆事业群董事主席陈正辉说,是“套餐”帮了王品大忙。“公款消费一定有两个东西:其一大桌餐,其二要喝酒。我们提供的都是套餐,场合也不适合喝酒”,他说,这将公款消费的人群挡在了门外。

  更关键的是,“套餐”让王品集团的多品牌战略走了一条“不太容易失败”的路。

  “王品台塑牛排”是王品的第一品牌,它起源于台塑集团创始人王永庆的私房菜。2003年7月在上海开出第一家店,经过本土化改良后,逐渐受到大陆中高端客群的欢迎,目前在内地的门店已经达到50家,成为王品集团旗下门店数最多的一个品牌。王品台塑牛排采用套餐的形式,客单价在300元以上。2001年,王品又沿着牛排套餐这个纵轴向下,推出了客单价在100-200元之间的“西堤厚牛排”。

  未来,王品集团可能推出100元以内的牛排套餐品牌。“什么价位就提供什么样的牛排,操作模式和管理模式都是一样的,我们很熟悉”,陈正辉认为,套餐模式降低了操作的难度,也提高了新品牌的成功率。

  横向上,除了牛排,这些年来,王品集团在同一价格带内推出日式料理、铁板烧等不同的品类,而且全部采用套餐的形式。

  这背后的逻辑是,对同一类消费者进行多维度开发。陈正辉分析说,消费300多元钱牛排套餐的人,都属于时尚、有品位的人群,因为王品对这群人的喜好非常熟悉,可以围绕他们的需求推出日本料理、铁板烧等不同品类;而无论是西餐还是料理、铁板烧,套餐的组成都大同小异,基本上都是由前菜、汤、主菜、甜点等7-8道菜组成,这在很大程度上降低了操作难度。

  但从牛排到日式料理、铁板烧,品类的跨度还是非常大,远非王品原有人才团队所能胜任。在进行新品类的产品研发时,王品一方面招聘专业的厨师,另一方面是在差异化上下功夫。

  在每个新品牌进行产品研发前的3-5个月,厨师们都到新加坡、日本等中国人聚集的地方,找同等价位和相同特色的餐厅试吃,收集信息,再进行研发。

  在王品内部,有一条不成文的规定:只要市面上已经出现的菜品,就不会出现在王品的菜单里,差异化意味着定价权。“花隐”、“慕”的单价均超过300元,定位高端。“我们的价位定得并不低,”陈正辉说,“为什么消费者会埋单?就因为外面没有,只有我们这里有。”

大陆严控“三公”消费,台湾高端餐饮王品逆势扩张

  大数据管理

  进入大陆开店以来,王品的每家店都为用餐的客人提供一个意见表,用来了解顾客对产品和服务的评价,以便下一步的改进。这些年来,顾客在意见表上留下诸如姓名、生日、联系方式这些信息,为今天的大数据开发奠定了基础。

  截至目前,王品数据库内,实名登记(留有姓名、电话)的顾客数达240万人,其中,持有王品金卡的会员有5万多人,他们留下了更详细的个人信息。

  经过10多年的积累,王品已可以根据顾客提供的意见,清楚地看到大陆的每家店、每个产品的顾客满意度。一旦某个单店出现某项数据异常,很快就能找到问题出在了哪里。陈正辉甚至自豪地认为,王品“掌握了中国一群中产阶级的资料”。

  在开发新品牌、新品类时,数据库为王品了解消费者需求提供了相对精准的参考。但是,每个新品牌在创立初期,只有一次机会使用相同目标客群品牌的数据库。“我们尽量不去跨品牌使用顾客数据”,陈正辉告诉《21CBR》记者,在借助顾客资料库开展互动营销方面他们非常谨慎,“因为消费者不喜欢被打扰”。

  除了大数据,O2O也是当下餐饮业的热门词。手机淘宝、大众点评等互联网公司在铆足力量,推动餐饮业的电子商务化。小南国是餐饮O2O的积极参与者,在今年3月8日的手机淘宝生活节当天,小南国借助手机淘宝,订出789张餐桌,为各门店新增顾客超过3500人。不久前,小南国创始人王慧敏在一场论坛上表示,餐饮企业要更加积极地拥抱互联网。

  在电子商务化上,王品却表现“保守”,无论是几年前兴起的团购,还是近两年大热的O2O,他们都持谨慎态度。陈正辉认为,互联网只是一个渠道,餐饮企业能否留住客人,关键是靠产品而不是靠互联网。

  这与王品的品牌定位不无关系。在陈正辉看来,“中低端的餐饮品牌借助互联网打造一个新模式或许可行,但你能想象一个VIP客人自己在手机上点餐、下单,然后直接到店用餐吗?”他认为,王品用户群更在意的是被服务的感觉。

大陆严控“三公”消费,台湾高端餐饮王品逆势扩张

  人才保留是中高端餐饮的一大挑战。在采访中,陈正辉向《21CBR》分享了王品在中国大陆的用人之道。

  《21CBR》:王品进入大陆十几年,最值得骄傲的成绩是什么?

  陈正辉: 我们能够把人才做到本土化,这是我们做得最好、最彻底的一部分。人才本土化不容易,我们从台湾到大陆创业,现在大陆有4000多名员工,台籍干部不到20个。能够把大陆这么多人才融入进来,我们花的工夫大概是台湾的3倍以上。

  《21CBR》:“台籍干部不超过20个”,是有意识在控制人数吗?

  陈正辉: 到任何一个城市,任何一个地区经营企业,都要用当地人才,不要总从总部调人过来,那不切实际,本土人才更了解当地市场,也较接地气。另外,如果从台湾调人过来,其他员工可能会想:上层都是台湾人,我们怎么会有机会?会对他们有心理影响。

  《21CBR》:一般如果核心管理层来自台湾,公司文化还是会偏台湾化些。王品在大陆的企业文化,完全本土化了吗?

  陈正辉: 这是有阶段性的。创业初期,如果没有资深的、有经验的台籍主管过来,各项制度很难建立起来。规模扩大后,应该更多吸收本地的文化,原来文化会被逐渐稀释,形成新企业文化。我们希望在大陆将王品打造成一个本土公司,而不是台湾人的公司。

  《21CBR》:餐饮业人员流动率普遍较高,王品如何留住员工?

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  陈正辉: 我们希望每一个进来的人,王品是其最后的一项履历,所以要思考,自己有哪些东西可以保留他们,其中有几项重点,一是薪水、福利,还有让他们喜欢的公司环境。

  王品有分红制度,还有员工持股,财务公开透明,我们今天营收多少,利润多少,员工可以分到多少,他们都可以查到。这个公司没有秘密,没有秘密会让员工有安全感。

  在王品,其实没有“员工”这两个字,我们是同仁、一家人。如果有人业绩不好,犯了错,我们基本不开除人,而是协助他解决。大家只要在岗位认真工作就可以,不用花太多时间去做人际关系,不需要,我们也严格规定不允许这些东西存在。氛围一旦形成,这份工作就很单纯。

  过去,我们曾经从外面寻找有经验的人才,发现有经验的人留下来比例较低,后来,我们全部从学校招聘,自己培养,社会新鲜人更容易融入我们的企业文化。大学毕业生进到王品,好像从一个学校进入另一个学校,只要好好做下去,会有一个很好的发展。我们培养的人中,有的已经在这里工作10多年,能待10年就不容易再走了。

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